2019年11月7日，著名便利店品牌7-ELEVEn首店福州东街口供销大厦店正式开业，并创下41.8万的业绩。当时福州的本地大V纷纷报道了这一消息，引得很多人喷就这么一家不起眼的便利店有什么可关注的。这些人中的大多数其实是杠精，一则他们对美好事物和品质生活不敏感，好比吃任何东西都配大蒜或沾酱，已经失去了生活的精致味觉，二则他们缺乏对7-ELEVEn这一世界第一便利店航母的了解。他们难以理解那些去排队的人主要是年轻人的热情，认为不就是一家便利店么？有什么可关注的。

　　而笔者的感觉恰恰相反，那些有空去排队的年轻人的生活质量都不低，并且热爱生活，对日常生活品质要求比较高，他们深知7-ELEVEn无疑是生活的润滑剂。笔者多年前在台湾，在北上广，在国外就见过消费过7-11，当时就觉得非常不错，与一般的便利店可谓天壤之别。福州7-ELEVEn首店开业期间，笔者在场，注意到该企业派了60人左右包括领导和员工前来督导，其重视程度可见一斑，仅此一点，就远非一般便利店能比。

　　那么，7-ELEVEn究竟和一般的便利店有什么不同呢？其便利性又体现在哪里？它为什么能成为行业内的世界第一，2018世界品牌500强排行榜列第127位呢？

　　首先我们来简单了解一下这个品牌。

　　7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）是1927年在美国德克萨斯州创立的原属美国南方公司的便利店品牌，2005年被其加盟商日本公司收购。7-ELEVEn的名称源于1946年，取营业时间为上午7时至晚上11时之义，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。

　　日本7-ELEVEn的传奇之处很大程度上在于其创办人铃木敏文。这位世界级企业家被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大的零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，可谓富可敌国。铃木敏文曾三次领军企业变革，均获巨大成功；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。

　　以下我们分析7-ELEVEn强大的原因。

　　一、丰富的产品线

　　7-11的致胜法宝之一就是其产品种类极为丰富。在创办伊始，7-11就一改传统杂货店和卖场的陈列方式，将同类产品的各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项自主选择。结果这一方式吸引了更多的顾客购买，所有产品的销售额都得到了提高。

　　7-ELEVEn凭借其独特的产品研发能力，研发出的产品包括饭团、便当等米饭类,三明治、糕点等面包类,中国冷面、意大利面等面食类,关东煮、包子等热点类在内的即食产品,这些产品品质优良且口味独特，满足了顾客身处忙碌社会下的用餐需求。对7-ELEVEn而言,售卖独一无二的产品早已习以为常。以下是7-11店内的商品结构表。

　　二、先进的管理模式

　　当然，仅凭丰富的产品线不足以让7-11蜚声国际。7-11的撒手锏之一是它的强大的管理能力。以下我们分条阐述。

　　1、共同配送与集约化温度管理

　　7-11对产品进行了细分，并将订货商的产品形成“共同配送体系”。这种物流结构对连锁便利店的成长的作用不容小觑。共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例,与缩减采购单位的“小额配送”同为7-ELEVEn全力推行的物流改革。简单地说,共同配送是指生产厂家、供应商和7-ELEVEn总部三方通过互相合作,集中原本相对分散的配送路径,从而形成的合理化物流体系。

　　举个例子，在创业之初,由于生产厂商和一系列的批发商各自为营,每天来7-11日本1号店送货的货车多达70辆。牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌,虽然对消费者而言都属于同类产品,但却必须由不同公司分别发送货品。铃木发现这种配送方式非常没有效率,因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。这个想法自然遭到各厂家的强烈反对。出于对品牌的自尊心,厂家们不愿运送其他竞争对手的产品,并斥责7-11的做法不懂得其为建立品牌所付出的心血。铃木通过实验证明了这种做法对各个厂家只有好处没有坏处，很快这种物流体系就显现出其优势，最终,各厂商接受了混合送货的提议。1980年,日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。7-11的采购效率更是大大提升，同时，优质厂家的优秀产品订货量也大大提升。

　　同时，7-11在各个区域设立了共同配送中心,根据产品的不同特性,分成冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。

　　“根据温度管理”的想法来自7-ELEVEn注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。这样，不但减少了每家店面的送货车数量和频次，而且大大地提高了送货效率。

　　2、单品管理

　　单品管理是铃木敏文首创的。旨在提高备货的精确度。在引进POS系统前,通过店铺经营顾问向所有加盟店的员工灌输了这种意识，即在订货时发挥一线员工的主观能动性，通过“假设→执行→验证”过程,提高备货的精确度。

　　“假设”并不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街区的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货。

　　最后再通过当天收银结算的POS系统,精确地掌握产品销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤，“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

　　铃木认为，近来在服务行业中,许多公司为了提高顾客的忠诚度,在分析备货时流行使用结合积分卡的大数据解析法。但是,无论出现多么高科技的分析系统,如果只会单纯地依靠电脑算出的数据,对备货精确度并无太大助益。

　　“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设,再以实际的经营数据验证假设的流程。由此磨炼商业“嗅觉”,更敏锐地感知市场的变化。当然，在进行单品管理时,也必须关注其他关联产品,这一应用能力非常重要。

　　例如在旅游旺季,门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量,那么届时饮料类产品将会很快断货。

　　3、不轻易定营业目标

　　铃木认为商业经营中有一个最好不要轻易说出口的话题，那就是数值目标。在经营7-11的过程中,他发现经常会被外界问及目标开店数或者营业额。虽然铃木敏文也曾随机应变地答以预计的数值,但在过去近50年间,他从不会在脱离确凿根据的场合下公开宣布目标数值。

　　在2003年创业30周年之际,日本国内的7-ELEVEn便利店总数突破了1万家,到了2013年则突破了1.5万家,但铃木却从未订立过类似于“要在×年内建立1万家便利店”的目标。他认为，连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少,而在于提升每家店铺的品质,这才是7-11真正需要达到的“目标”。

　　如果没有任何把握就贸然提出了一个模棱两可的数字,显然是不可取的行为。而且作为经营者，说过的话都会对行为产生影响。话一出口,“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走,最后往往会在外界的压力下进退维谷,为了达成目标,勉强增设店铺。那么这样一来,即使最后完成了目标的店铺数,也会导致每家门店的质量参差不齐,因小失大地破坏消费者对7-ELEVEn的信任感。

　　铃木认识到：经营绝对不是简单的数字游戏。个人的工作亦是如此,在尚不具备明确的根据时,最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”,容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。所谓欲速则不达,工作中,应当沉下心思考应该做的事,仔细探讨前进道路中必须面对的问题,并逐一进行解决,像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。7-ELEVEn能拥有今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实基础,而并非建立夸张的目标,在盲目的扩张中得到的虚高数字。

　　铃木敏文在其《零售的哲学》一书中总结了其经营7-11的哲学：

　　1.做不了基础工作的人也无力发起革新。

　　2.只要有发现问题的意识,有效的信息自然就会出现。

　　3.不要随口说出数值目标。

　　三、品质第一是立身之本

　　1、比起“价廉”，“物美”更重要

　　铃木执掌经营的50年间，7-ELEVEn从不考虑以价格取胜。推出了品目繁多的独创产品,在研发产品之际,铃木也不曾提过降价的要求。

　　铃木反复告诉公司员工,7-ELEVEn追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场脱颖而出。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等,但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上,则必将失去顾客“二次消费”的机会,让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来,事业只会是昙花一现。

　　2、为控制质量，创自有品牌

　　出于对产品品质的追求,7-11在2007年创建了自有品牌——“7-Premium-”,也是7&I集团的共通PB(Private Brand,自有品牌)。7-Premium从创建初期的49种食品成长至今（2013年）,已经是拥有超过1700个食品种类的产品系列,多年来一直受到了广大顾客的鼎力支持。

　　这一自有品牌的诞生源头在2005年至2006年左右,是IY集团刚刚转型为7&I控股集团的时候。当时经历了泡沫经济期,各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求,买方占据强势地位。铃木认为，如果产品不能契合各个消费者的需求点,即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。“滞销”并不是时代的过错,只说明消费者正在追求新的产品价值。

　　为了让更多消费者选购7-ELEVEn的自有产品,7-11加大了对市场同类产品的比价工作。同时,为了推广7-ELEVEn注重高品质的产品研发理念,在2006年,集团各公司的产品研发负责人打破业界壁垒,成功组建了集团产品研发项目组。第二年,该团队研发了包括49款食品在内的“7-Premium”,开始以系列产品的形式推广自有品牌。7&I集团在7-ELEVEn、伊藤洋华堂以及崇光·西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出了同一产品,就这样,流通业界具有里程碑意义的PB正式面世。

　　3、协同各方力量做好研发

　　40多年前,铃木敏文在美国考察时无意间进入一家7-ELEVEn店内,看到陈列的三明治和热狗等当地居民日常主食。他设想是不是也可以在日本售卖在日本家家户户都会做的饭团、便当和三明治等。铃木于是开始寻找相关的生产厂商,如果是门店数较少的时期,与小产量的便当店合作,采购他们的手工便当也足够了。但7-ELEVEn的门店数只增不减,因此必须和具备一定规模的生产厂商合作。

　　在一番寻找之下,7-11汇集了多家赞同自己想法的便当和面包生产商,并于1979年共同成立了NDF。到了2013年,NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

　　NDF的最大特点是“只为7-ELEVEn制造产品”,并采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长,共同提炼产品研发的构想,同时7-ELEVEn也能垄断生产制造的技术。除此之外,还有许多其他的潜在优势。

　　通常情况下,一家生产制造工厂同时会和多个公司合作。假设有A、B两家公司先后发出订单,那么工厂的一般流程是在生产线完成A公司的产品后,继续利用同一生产线制造B公司的指定产品……像这样使用单一生产线为不同订货方制造产品时,极有可能由于设备内的残留,导致一定数量的配方外原料混入下一批(甚至数批)产品的生产过程。总之,不可能完全规避不同产品间的交叉污染。但如果与加入NDF的工厂合作研发,则能在原材料购买和品质管理上执行统一的标准,实现生产卫生上的安全与安心。

　　因此,这一7-ELEVEn独创的生产体系,能够保证为顾客提供“安全·安心”的食品。其中,用于自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅是原材料的数据,连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。数据库甚至还设有易过敏物质和食品添加剂情况的多重核查系统。

　　此外,在合作工厂生产米饭和配菜类自有食品时,也采用了上文提到的严格的卫生和温度管控制度。产品完工后根据各自的特性被分成四个温度段,向附近的加盟店进行集约型共同配送。这样的流程让我们的食品无需使用任何防腐剂和人工色素。顾客们也反馈说,比起购买添加了大量防腐剂和人工色素的食材回家烹饪,直接购买7-ELEVEn的便当和配菜反而更加安全安心。

　　四、以人为本，不断适应变化的经营哲学

　　1、推出家庭难以实现的味道和现磨咖啡

　　7-ELEVEn虽然是“卖方”,但并不会把所有事情都扔给生产商,而是通过双方的共同协作,以追求完美的口感为目标,接连不断地研发新产品,并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。

　　7-11着重研究了如何贴近“家常菜口味”的方法，并随着时代的变化,研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”,进一步提升其“便利”特征。其中,“汤汁”就是研发项目之一。如今,每个家庭花费在家务上的时间正在逐年递减。比如在日本，像过去一样把鲣鱼干刨成薄片,洗净海带并放入水中浸泡,再按照工序一步步熬制汤汁的家庭已经变得越来越少。

　　“汤汁”是决定关东煮、冷面、炖菜等许多日式料理口味的关键性因素。7-ELEVEn从很久之前就在精益求精地完善“汤汁”的味道,对鲣鱼干的加工流程、汤汁的熬制方法等每一个细节都力求完美。此外,考虑到日本各地的不同口味偏好,7-ELEVEn在海带与鱼的选取上结合了地域特点,严格选取当地居民最熟悉的材料,打造出能满足全日本消费者口味的产品。

　　另一个例子则是咖啡。近几年,味道醇正的现磨咖啡受到了顾客的追捧。7-ELEVEn以轻松品尝“家庭难以实现的正宗口味”为诉求,开拓了新的市场。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡。前来购买的顾客中,男性占据了压倒性的数量,女性相对不怎么喜爱。咖啡作为小资嗜好品,其受众面宽广,理应不分男女老少。

　　因此7-ELEVEn预计如果引进烘焙技术,使用现磨的咖啡豆调制地道的咖啡,一定能吸引更多的顾客购买。由此自创品牌“Seven咖啡”应运而生。只需100日元就能买到的现磨咖啡,其“优质而平价”的品牌定位受到了顾客们的青睐。自从7-ELEVEn为全日本的加盟店引进咖啡机以来,新增了大量专门为现磨咖啡而进店消费的顾客。

　　2、特色饭团

　　经营之初，铃木推出200日元饭团这一动议曾遭到公司内部极力反对。研发小组深信,身处不景气的年代,产品如果不便宜根本没销路，200日元的反对在当时是非常贵的。但铃木认为，如果从消费者的立场考虑,就能理解在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格的高低,产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。因此,不管成员赞同与否,铃木仍旧坚持让他们执行研发工作。最终,严选海苔、大米及馅料作为食材,再加上用精致的日本纸制成的外包装,上文中的“特色饭团”就这样诞生了。尽管面对的是通缩的市场环境,“特色饭团”一经问世却受到了消费者的追捧,令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

　　3、休息区

　　2010年,7-ELEVEn各家门店开始运用多功能复印机发行“身份证明复印件”和“印鉴登记证明”。有了地方政府的合作,顾客能在日本任何一家7-ELEVEn打印证明件,这是一项十分方便与快捷的服务。而在日常的服务项目中,不仅有公共事业费用的代收服务、税金的缴纳服务、ATM取款、使用免费的无线网络等，根据区域不同,有些门店甚至还设有休息区,顾客可以灵活地利用这块区域,或是买杯7-ELEVEn的现磨咖啡稍事小憩;或是买些小吃便当直接坐在店内用餐。也许未来人们会希望便利店可以提供更大的空间,让更多人聚在一块儿。

　　4、临时工参与订货，发挥员工主观能动性

　　采购订货是7-11店铺的特权,只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量,并实行自主订货,然后有责任心地销售自己所订购的产品,才能获得可观的利润。铃木在经营之初就反复强调这一点,在引进POS系统之前,铃木让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量,借此让他们学会把控销售情况,了解什么产品畅销,什么产品滞销。等彻底掌握了这一能力后,再正式导入POS系统,进一步提高单品管理的精度。

　　利用POS系统获得了销售数据后,铃木在濒临破产的美国7-ELEVEn也推行了上述“单品管理”制度，和日本一样,针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设,再建立第二天哪种产品会热销的假设,以此为基础采购订货,接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。

　　就这样,单品管理的流程正式在美国展开了运作。坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额,更重要的是提升了店内员工的主观能动性,改变了他们对待工作的态度,这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。

　　而在此之前，被美国门店雇佣的临时工只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派这些临时工负责诸如订货采购的重要工作。铃木推翻了这一规定,让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本只能按照上级指示做些简单工作的这些员工，现在也可以挑战自我,开动脑筋寻找产品热销的原因,进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担,但也让员工萌发了对工作的热情,理解了工作的价值。

　　日本的门店也同样如此,当店内的员工充满热情和工作干劲时,加盟店自然更加能吸引顾客进店消费,利润也随之产生。当看到一家店铺的改革出现了成效,一开始持反对意见的美国7-11店的店长们也迅速改变了既定的做法,由此在美国门店间形成了良性循环。

　　五、兼济天下的国际化战略

　　1、国际化战略及其在中国的扩张

　　7-11是世界上门店最多的零售连锁企业，截至2019年，拥有64000多个店铺，遍布全球17个国家和地区。其实力远高于竞争对手FamliyMart（全家便利店）、LAWSON（罗森便利店）。7-11在日本国内门店数量较FamliyMart多23.5%，较LAWSON多43.8%；分布国家或地区数量较FamliyMart多11个，较LAWSON多9个；全球门店数量是FamliyMart的2.8倍，是LAWSON的4.1倍。

　　其中,中国部分区域的加盟店和美国的所有门店由日方直接参与经营,其他门店则和2005年完成了100%子公司化的美国7-ELEVEn,Inc签订了特许经营许可合同。美国7-ELEVEn,Inc自1991年重组以来,坚持实践“日式经营”,不仅业绩上扭亏为盈,在北美开设的门店总数甚至突破了1万家,各方面都取得了显著的成长。除了美国,由日本7-ELEVEn总部直接参与经营的国家和地区,其便利店的日均营业额也高出了其他区域一大截。

　　2004年7-11进驻北京时,没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理。当时,要取得使用明火的经营许可证非常困难,日方努力了多次都碰了壁。但他们没有放弃，而是想尽一切办法,终于找到了解决方案——由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺,便利店只需在小厨房内完成加热操作即可,这样一来7-11中国公司终于推出了包括十几种配菜在内的现煮食品,并且还成套售卖搭配米饭与汤的独创便当。得益于北京的成功经验,日方相继在上海等其他城市也推出了符合中国顾客口味的日常用餐。

　　7-11在中国334个城市中的开业顺序为，广东：广州、深圳、佛山、东莞、中山、珠海、惠州、江门、阳江、湛江、茂名。北京、天津、上海、成都、青岛、重庆、杭州、宁波、南京、武汉、西安、福州、唐山（2019.08签约）、长沙（2019.10签约）。也就是说，目前中国大陆除了直辖市以外，已有广东、四川、山东、浙江、江苏、湖北、陕西、福建、河北、湖南等10个省份有7-ELEVEn便利店。据合肥商业爆料，福建三福集团已经取得安徽7-11便利店的特许经营权，不久之后安徽7-11首店将在合肥开业。

　　2、从日本本土产品研发走向全球化研发

　　近年来,日式产品的研发基准逐渐从本土化演变为全球化。当日本本土综合众多专业人士智慧、共同研发产品的经验走向世界时,7-ELEVEn的成长舞台将变得更为广阔。

　　以极具代表性的产品之一红酒为例。2009年,7-ELEVEn推出了自有红酒品牌“Yosemite Road”(750毫升），当时这款产品以日美共同合作的研发背景吸引了外界的广泛关注,至今仍是酒类的热销产品。

　　“Yosemite Road”红酒的原材料选用了加利福尼亚州中央谷(Central Valley)的葡萄,从培育葡萄到工厂内的品质管理,中间的所有环节都由7-11总部进行了统一化管理。这款结合了日美两地7&I控股集团经营优势的高品质红酒,在日本的售价为980日元,在美国的标价则为3.99美金,既价格适中又品质优良,一经上市就好评如潮。